Symptôme: « L’implication des acteurs de la démarche qualité décroit l’année 2″…C’est grave docteur?

Les responsables qualité sont nombreux à constater une démotivation vis à vis de la qualité dans leur entreprise une fois la certification obtenue.

Les symptômes qui ne trompent pas:

– Des indicateurs pas mis à jour
– Des entorses aux règles édictées dans les procédures
– L’impression pour le responsable qualité qu’il est le seul à faire encore de la qualité dans l’entreprise

Prenons du recul et réfléchissons sur ce qui s’est passé:

En commençant votre démarche qualité vous avez porté ce nouveau projet.

La nouveauté est moteur pour certains de vos collègues, la deuxième année vous ne pouvez plus compter sur cet attrait.

Votre direction vous a (plus ou moins) soutenu et a mis le petit coup de pression nécessaire aux récalcitrants car elle souhaitait voir aboutir ce projet.

Aujourd’hui avec la certification en poche, elle s’est démobilisée, elle aussi…considérant la certification comme acquise.

Vous avez décidé de « remotiver tout ce petit monde » ?

Bravo! Mais attention il y a un piège.

Si vous restez dans l’incantation c’est à dire une réunion où vous rappellerez que « la qualité c’est important car c’est ce qui nous aide à progresser… » ou allez trouver la direction pour qu’elle fasse un rappel des troupes, c’est cause perdue.

Vous obtiendrez bien des « oui » polis mais après?

La motivation ne naît pas de nulle part.

Nous sommes motivés par rapport à un objectif à atteindre.

Si les personnes concernées par la démarche qualité n’ont pas d’objectif assigné ou pas conscience de cet objectif, c’est ceci qu’il va falloir « creuser ».

Mettez votre costume de VRP ou responsable marketing vous devez « vendre » la suite du film « La Certification année 2 »

Par où commencer ?

L’identification de vos « groupes cibles »

Selon qui vous aurez en face vous devrez adapter votre argumentaire commercial.

A défaut de réécrire le pitch pour chaque personne, faites au moins deux groupes.

L’équipe de direction d’un côté et les chefs de services et opérationnels de l’autre.

Pour la direction votre discours doit être axé sur les revenus « CA/bénéfice/marché/clients ».

Vous pouvez, par exemple, faire un tableau à double entrée (si ce n’est pas déja fait).

Mettez sur les colonnes en ordonnée les processus et en abscisse les éléments dont vous possédez des mesures dans le temps (année -2, année -1, cette année)

Notez par une croix les processus qui ont un fort impact sur l’élément choisi pour attirer l’attention de votre direction.

Votre argumentaire coule de source désormais, imaginez l’impact d’une phrase comme « le relâchement des équipes pour les procédures de « tests développement produit » a provoqué une explosion de 114% du taux de retour, sature le service maintenance et a fait plonger le bénéfice de 65,8% pour le premier semestre ».

Si vous pouvez produire un tel argumentaire vous avez dorénavant un allié de poids.

La prochaine bataille sera plus facile à mener, à 2 (la direction et vous) contre 1 (les opérationnels) vous n’avez plus qu’à transformer l’essai.

Attention de ne vexer personne et de ne pas donner l’impression de passer en force.

Modérez la colère de votre direction (proportionnelle à la chute du bénéfice, chute de la satisfaction client etc…) et proposez leur un discours direct lors de la prochaine réunion dont la teneur pourrait se résumer à ceci:

Responsabiliser les acteurs tout en valorisant leur importance dans la remontée des indicateurs.

Ayant ressenti la colère de la direction, ils seront prompts à s’impliquer…En tête à tête, dites leurs qu’ils sont « indispensables », que la première année ils ont été des acteurs incontournables à la réussite de la certification et que l’entreprise a besoin d’eux (en somme ce qu’ils souhaitent entendre).

Il ne s’agit pas non plus de trop en faire sinon cela ferait « toc », à vous d’ajuster vos propos à (l’égo de) chacun d’eux.

Votre gestion des objectifs qualité

Nous l’avons dit, tout part de là.

Faites une autocritique constructive, reconsidérez vos choix concernant les objectifs qualité.

Quelques pistes:

Les objectifs qualité ne sont ils pas trop éloignés des objectifs « métier » ?

Vos indicateurs sont ils des indicateurs de performance pertinents et non pas (seulement) des indicateurs de suivi?

La valeur ajoutée, qu’à constitué l’atteinte des objectifs qualité, est-elle perceptible dans l’entreprise? Avez vous suffisamment communiqué (réunions, tableaux d’affichages, blogs, intranet…) autour des effets positifs de la qualité dans l’entreprise?